Depuis de nombreuses années, les questions d’éthique sont débattues fréquemment dans toutes les organisations, que celles-ci soient privées, publiques ou communautaires. Parmi les sujets les plus fréquemment discutés, la question des conflits d’intérêts est sans nul doute une des plus importantes. Si celle-ci est régulièrement mise de l’avant, très peu d’outils ont été mis en place pour guider les membres d’un conseil et les directeurs généraux à travers ces questions complexes.
D’abord, il importe de ne pas négliger les situations de conflits d’intérêts. En effet, l’intégrité et l’équité des décisions que prennent les membres d’un conseil d’administration ou un directeur général peuvent être remises en question lorsque surviennent de telles situations. Comme administrateur ou directeur général, il est possible que l’on se retrouve dans une situation de conflit d’intérêts involontairement. Dès que de l’extérieur, une personne peut croire qu’il y a un conflit d’intérêts, il est important d’agir pour corriger rapidement la situation. Bref, si les conflits d’intérêts ne sont pas gérés correctement, ils peuvent accroître la méfiance et le cynisme envers un conseil d’administration ou une direction générale, nuire sensiblement à l’un des actifs les plus importants d’une organisation, c’est-à-dire, sa réputation ainsi qu’avoir des conséquences économiques et juridiques importantes.
Habituellement, nous parlons de conflit d’intérêts lorsqu’un administrateur ou un directeur général, par exemple, s’expose à privilégier son intérêt particulier ou celui de ses proches (liens de parenté, d’amitié ou d’affaires) au détriment d’un autre intérêt qu’il a pour fonction ou pour mandat de préserver. Il peut s’agir aussi d’une situation où une personne utilise sa fonction pour en retirer un avantage ou pour procurer un tel avantage à un tiers. Ainsi, le conflit d’intérêts constitue une notion large qui pourra se traduire en pratique en une multitude de situations comme l’octroi préférentiel de contrats entre administrateurs, l’utilisation d’informations confidentielles, l’influence sur une décision ou le traitement de faveur ou le fait d’occuper une fonction incompatible qui compromet l’indépendance et l’impartialité nécessaire à l’exercice de sa fonction d’administrateur.
Le conflit d’intérêts peut être réel ou apparent. En gros, pour qu’un conflit d’intérêts soit réel, il faut que l’événement se soit réellement produit ou soit en train de se produire. Pour que le conflit d’intérêts soit apparent, il faut que le risque que le conflit se produise soit suffisant pour mettre en cause la crédibilité du conseil d’administration, de la direction générale et de toute l’organisation.
Dans tous les cas, toute situation qui peut susciter un doute raisonnable sur la loyauté, l’impartialité, l’objectivité et l’indépendance d’un administrateur ou d’un directeur général, même à tort, expose celui-ci au reproche de conflit d’intérêts.
Le président du conseil et le directeur général jouent des rôles clés dans la gestion des conflits d’intérêts au sein du conseil d’administration et de l’organisation dans son ensemble. Ils doivent, premièrement, prendre conscience de l’importance et du sérieux des conflits d’intérêts : éviter à tout prix de faire l’autruche et de se mettre la tête dans le sable.
Le président doit, entre autres :
- Sensibiliser les administrateurs sur l’importance d’éviter et de gérer, le cas échéant, les conflits d’intérêts au sein du conseil et de l’organisation
- S’assurer qu’une liste complète des conflits d’intérêts possibles au sein du conseil d’administration et de l’organisation (avec exemples concrets) est élaborée
- S’assurer que l’organisation met en place des mécanismes simples et efficaces de gestion des conflits d’intérêts
- Une déclaration annuelle de conflit d’intérêts des administrateurs et des dirigeants et lors de tout changement de situation
- Un code d’éthique et de conduite pour les administrateurs et le personnel
- Une politique de conflits d’intérêts qui propose, entre autres, les mécanismes d’encadrement suivants :
- Déclarer avec le plus de transparence possible les situations ou conflits qui peuvent générer un conflit réel ou potentiel
- Se retirer complètement du processus décisionnel générant le conflit, ne pas participer aux discussions et délibérations, quitter la salle de réunion et bien sûr s’abstenir de voter
- Se désister complètement de ses intérêts générant le conflit dans le cas d’un conflit irréconciliable avec les intérêts de l’organisation
- S’assurer que les pratiques de gestion des conflits d’intérêts sont revues et actualisées au besoin
Le directeur général doit :
- Sensibiliser son équipe de direction et les employés sur l’importance d’éviter et de gérer, le cas échéant, les conflits d’intérêts au sein de l’organisation
- Élaborer une liste complète des conflits d’intérêts possibles au sein de l’organisation (avec exemples concrets)
- Mettre en place les mécanismes simples et efficaces de gestion des conflits d’intérêts
- Revoir et actualiser au besoin les pratiques de gestion des conflits d’intérêts
IMPORTANT : Dans tous les cas, toujours faire preuve de transparence et divulguer l’existence d’un conflit ou d’apparence de conflit.
Dans le cas d’un conflit d’intérêt structurel, comme un conflit de mission par exemple, il est primordial que le conseil d’administration se demande si le fait pour un administrateur de se retirer complètement du processus décisionnel générant le conflit (de quitter la salle de réunion et s’abstenir de voter) est soutenable à long terme. Il est important de rappeler que tout membre d’un conseil d’administration doit être en mesure d’apporter de la valeur à l’organisation. S’il doit se retirer régulièrement d’un processus décisionnel générant le conflit, il ne peut apporter cette valeur.
Il est donc important de pouvoir déceler les situations qui présentent un risque de conflit d’intérêts et, dans la mesure du possible, de les éviter ou au moins de les déclarer et les encadrer.
Comment fait-on pour gérer une situation de conflit d’intérêts ? Plusieurs éléments doivent être pris en considération pour bien évaluer une situation de conflit d’intérêts. Une des façons de faire est de à s’aider à l’aide d’un modèle d’aide à la prise de décision éthique. À cet effet, GUBERNA propose deux modèles :
- Une démarche simple, logique et accessible en six (6) questions étapes
- Une démarche avancée en sept (7) grandes étapes pour des situations plus complexes qui demande d’être approfondie par un comité d’éthique, par exemple.
Pour en savoir davantage sur nos modèles d’aide à la prise de décision éthique ainsi que sur la gestion des conflits d’intérêts, n’hésitez pas à nous consulter.
Bernard Blackburn, MBA, Adm.A (bblackburn@guberna.ca)
Hugo Roy, B.Sc., M.Sc.